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去年看到過一篇名為《海爾在哪里》的封面長文報道，講的是海爾的互聯(lián)網(wǎng)化道路和創(chuàng)客文化，后來知道這種創(chuàng)客文化還有一個新潮的名字——阿米巴。
在這個迅速迭代、估計連地球自轉(zhuǎn)都加速的時代，媒體新貴早已換成了BAT、美團滴滴等互聯(lián)網(wǎng)公司，當年被奉為經(jīng)典案例的海爾已經(jīng)很少出現(xiàn)在媒體的重要版面了。
但正如第一財經(jīng)所言，每個時代有每個時代的主角、弄潮兒，那些不再是媒體座上客的傳統(tǒng)企業(yè)不見得都已黯然隕落，也許有的一直在努力，而且活得還不錯。比如美國的IBM、微軟，比如中國的海爾。
這兩年將海爾帶入公眾視野的是它的供應(yīng)鏈金融，海爾也是國內(nèi)極少將供應(yīng)鏈金融做成功的傳統(tǒng)企業(yè)，且大有借此實現(xiàn)轉(zhuǎn)型之勢。它是如何做到的?
海爾為何切入供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域
海爾進入供應(yīng)鏈金融具有很大的偶然性。13年，一直在尋求轉(zhuǎn)型的海爾為了增加新的盈利點，擠進了互聯(lián)網(wǎng)金融大潮，成立的海融易于14年底上線，而同時期搶占互聯(lián)網(wǎng)金融的還有京東、阿里這樣的電商平臺。
如何找到自身優(yōu)勢、與眾多對手形成差異化競爭并脫穎而出?海爾想到了從自己擅長并積累了豐富資源的制造產(chǎn)業(yè)切入，做起了供應(yīng)鏈金融。
作為國內(nèi)白電第一品牌、家電產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，海爾集團在產(chǎn)業(yè)鏈上積累了大量的商家，上游供應(yīng)商有5000多家，下游經(jīng)銷商更是總計30000多家。此外，海爾還擁有1.2億終端用戶，2萬線下渠道布局和三大自有電商平臺。
30年來積累的產(chǎn)業(yè)生態(tài)資源為海融易帶來了大量優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈金融資產(chǎn)端項目。
海爾供應(yīng)鏈金融案例
以上游供應(yīng)商為例。
上游供應(yīng)商在資金周轉(zhuǎn)困難時可以選擇到海融易平臺上申請貸款，將其對海爾的應(yīng)收賬款抵質(zhì)押或轉(zhuǎn)讓給海融易。
后者通過與海爾的ERP對接，分析供應(yīng)商的歷史數(shù)據(jù)與未來趨勢，對供應(yīng)商的信息流、物流和資金流進行把控，并根據(jù)產(chǎn)業(yè)周期和行業(yè)特性看其融資的真實性與合理性，決定是否通過審核以及具體的授信額度，資金來源于在海融易平臺上的投資人。
海爾憑借自身資信，對應(yīng)收賬款確權(quán)并為上下游提供信用擔保，承諾到期付款。
放款后，海融易應(yīng)用基于進貨、出貨等產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)，資金往來信息等金融數(shù)據(jù)以及征信數(shù)據(jù)建立的風控模型進行動態(tài)監(jiān)控，一有情況馬上預(yù)警，將風險降到最低。
貸款到期時，海爾直接還款到海融易，后者再還款給投資人。
目前，海融易已將該系統(tǒng)復(fù)制到海爾體系外的化工、醫(yī)藥器械、農(nóng)業(yè)、產(chǎn)房等多個產(chǎn)業(yè)，進行快速擴張。
通過供應(yīng)鏈金融為上下游數(shù)千家中小企業(yè)提供融資，海爾進一步鞏固了產(chǎn)業(yè)鏈，自身競爭力也顯著提升，得以在激烈的競爭中仍穩(wěn)居國內(nèi)家電行業(yè)第一。
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭如何借助供應(yīng)鏈金融轉(zhuǎn)型
(1) 與發(fā)達國家相比，我國的獨特優(yōu)勢在哪
在歐美發(fā)達國家，供應(yīng)鏈金融這一概念早在1980年左右就被提出，90年代，沃爾瑪、家樂福和寶馬等汽車制造商開始涉足，2000年左右?guī)准掖筱y行進入并成為主導(dǎo)，2008年金融危機后，一批科技公司作為第三方供應(yīng)鏈金融服務(wù)平臺興起。經(jīng)過幾個階段的發(fā)展，歐美供應(yīng)鏈金融已頗為成熟。
在國內(nèi)，直到2006年，供應(yīng)鏈金融才第一次被提出，有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測距成熟期起碼還有二三十年。
在成熟的國際供應(yīng)鏈金融市場，由產(chǎn)業(yè)鏈上的核心企業(yè)主導(dǎo)已是普遍現(xiàn)象，比如漢莎航空、SAB啤酒和雀巢等都是供應(yīng)鏈金融做得非常出色的核心企業(yè)。
而在國內(nèi)，筆者在之前的文章(鏈接文章)里有寫到，大多數(shù)核心企業(yè)長期習慣了對上下游企業(yè)“占款”、“壓貨”，習慣了產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部的非良性競爭以及暫時的蠅頭小利，對以助力上下游企業(yè)融資的供應(yīng)鏈金融并不感冒。
作為早年靠代工發(fā)展起來的制造大國，中國有著發(fā)展供應(yīng)鏈金融的天然優(yōu)勢,近年來的產(chǎn)融對接、脫虛向?qū)?、中國制?025等政策規(guī)劃也帶來利好。
為了約束核心企業(yè)對供應(yīng)商拖欠賬款的行為，歐美發(fā)達國家出臺了各種政策，比如歐盟通過了《商業(yè)債務(wù)延期付款(利息)法》，澳大利亞規(guī)定供應(yīng)商可以在5年之后起訴拖欠賬款的核心企業(yè)，而美國的付款期限被約束到1個月左右。
國內(nèi)還沒有類似的保護中小企業(yè)的政策，所以有大量的應(yīng)收賬款，在可預(yù)期的時間內(nèi)，還將繼續(xù)保持高增長。
可見，開展供應(yīng)鏈金融的客觀條件是具備的，市場上對供應(yīng)鏈金融的需求也極為強烈。缺乏的是銀行與核心企業(yè)的參與動力。
(2)那些積極參與的核心企業(yè)
慶幸的是，也許是看到了有利可圖，也許是供應(yīng)鏈意識的覺醒，已經(jīng)有為數(shù)不多的幾家知名企業(yè)開始積極投入其中，比如海爾、華為、富士康、茅臺、TCL。如果細數(shù)，這份名單還可以再拉長一些。
對行業(yè)周期、產(chǎn)業(yè)特性、上下游企業(yè)交易信息熟悉的核心企業(yè)做供應(yīng)鏈金融有著近水樓臺先得月的優(yōu)勢。
當然正如中國物流金融智庫專家宋華說的那樣，也要防止走極端。核心企業(yè)做供應(yīng)鏈金融要以強化供應(yīng)鏈上下游企業(yè)合作為目的，不可過度炒作，不能為了盈利而耍流氓，即故意拖欠供應(yīng)商賬款、將賬期拉長或?qū)?jīng)銷商壓貨，將金融產(chǎn)品強行賣給他們。
(3)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的機會來了
在產(chǎn)能過剩、經(jīng)濟下行、貿(mào)易戰(zhàn)頻繁和全球競爭激烈的當下，筆者到認為一直把自己當做局外人的核心企業(yè)恰可以借助供應(yīng)鏈金融實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，增強競爭力。
通過幫助上下游信用增級、拓寬融資渠道，核心企業(yè)可以增加上下游對自己的粘性，形成長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，鞏固供應(yīng)鏈鏈條，降低上下游頻繁更換帶來的風險。
還可以與上下游統(tǒng)一步調(diào)，默契配合，推出高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，在市場變化時及時調(diào)整產(chǎn)銷，并快速研發(fā)、投入新產(chǎn)品。從而提升整個產(chǎn)業(yè)鏈條對市場的反應(yīng)速度以及抗風險能力，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整體共贏。核心企業(yè)也能降本增效，在與其他競爭對手PK時勝出。
正如海爾供應(yīng)鏈金融總監(jiān)楊紅星所言：如今的競爭正在從一個單一企業(yè)轉(zhuǎn)移到全產(chǎn)業(yè)鏈，核心企業(yè)要想變強大，必須要改變擠占上下游的過時觀念，照顧上下游，關(guān)心和幫助上下游，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。
供應(yīng)鏈金融是傳統(tǒng)核心企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個絕佳機會，關(guān)鍵看核心企業(yè)有沒有把目光放長遠，有沒有革新的勇氣。就像海爾，為何在三十年河?xùn)|三十年河西的輪回中沒有被淘汰，因為它一直在創(chuàng)新、在努力、在變革。
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